세종대학교 전자책도서관

책소개

어제의 1등 기업이 오늘 흔들리고, 압도적이었던 조직마저 한순간에 무너진다. 이제 리더의 고민은 ‘성장’이 아닌 ‘생존’으로 옮겨가야 한다. 권오현 회장은 이 지점에서 근본적인 의문을 던진다. “왜 인재와 조직은 그대로인데, 리더 한 명의 교체만으로 기업의 운명이 요동치는가?”

그 해답은 리더의 ‘판단’과 조직을 지탱하는 ‘제도’에 있다. 관리와 근면함으로 승부하던 ‘패스트 팔로어’의 시대는 이미 끝났다. 지금 우리에게 필요한 것은 단발성 기술이 아니라, 거센 파도를 넘어서는 견고한 시스템이다. 이제는 전략을 넘어 제도로, 개인을 넘어 구조로 나아가야 할 때다. 달성보다 유지가 훨씬 어려운 초격차의 본질을 꿰뚫는, 《다시, 초격차》는 불확실성의 시대를 건너는 설계도를 제시한다.

저자소개

오렌지플래닛(Orange Planet) 창업재단 이사장

(前 삼성전자 종합기술원 회장)

삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 전문 경영인으로, 연구원으로 입사하여 삼성전자 회장까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 시기에 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 끈기와 집념이 강한 원칙주의자이지만, 동시에 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 즐기는 리더로 알려져 있다.

1985년 스탠퍼드대학교에서 전기공학 박사학위를 취득한 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사했다. 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공하며, 이후 삼성전자가 걸어온 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 마련했다. 2008년 반도체 사업부 총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS(Device Solution) 사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘 아래 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 실적을 기록했다. 2018년 경영 일선에서 물러난 뒤에는 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로 재직하며 경영 자문과 인재 육성에 힘을 쏟았다.

현재 오렌지플래닛 창업재단의 초대 이사장으로서 스타트업 지원과 멘토링을 하고 있으며, 기획예산처 중장기전략위원회 위원장을 맡고 있다.

책을 시작하며_왜 어떤 기업은 몰락하고 어떤 기업은 살아남는가?

리더십에 따라 성공과 실패가 결정된다 ｜ 오판은 실패를 남기고, 통찰은 성공을 부른다 ｜ 마이크로소프트의 부활, 인텔의 추락 ｜ 왜 미국만 예외적으로 성장하는가? ｜ 기득권이 없었다, 그래서 기회가 있었다 ｜ 새 술은 새 부대에 담아야 한다

1부 제도-조직의 주춧돌

1장 제도가 조직을 완성한다

AI 시대를 대비한 제도 개혁

제도는 걸림돌이 아니라 ‘디딤돌’이어야 한다 ｜ 왜 한국에는 유니콘과 히든 챔피언이 드문가? ｜ 20세기 교육제도와 대학 구조로 21세기 대응이 가능할까?

기업 지배구조의 혁신

오너 중심 경영, 무엇이 문제이고 무엇을 개혁해야 할까? ｜ 이사회와 비서실의 역할은 어떻게 변해야 할까? ｜ 왜 한국 기업에는 ‘퍼스트 무버 전략’이 어려운가?

미래 인재를 키우는 인사제도

모두를 똑같이 가르치면 누구도 성장하지 않는다 ｜ 왜 우리는 도전하는 인재를 키우지 못하나? ｜ 에버리지 아닌 레버리지를 키워라 ｜ 연공서열과 능력 위주, 무엇을 선택할 것인가?

인재를 확보하고 유지하는 방안

벼락치기 학과 신설은 임시방편일 뿐이다 ｜ 인력을 채울 것인가, 인재를 키울 것인가?｜ 창업은 아이디어로 시작하지만, 성장은 사람으로 결정된다 ｜ 1,000번째 입사자도 감동할 비전이 있는가? ｜ 일하는 동기를 주려면 무엇이 필요한가?

공정하고 효과적인 평가제도

절대평가와 상대평가, 어떻게 운영해야 할까? ｜ 신상필벌과 넛지, 어떻게 활용해야 할까? ｜ 저성과자는 어떻게 처리해야 좋을까? ｜ 평가와 실적의 괴리, 무엇이 문제인가?

2장 제도가 조직문화를 결정한다

조직 구성의 원칙

미래를 준비하는 조직 로드맵을 구상하라 ｜ ‘왕’을 만들지 않는 조직 운영이 필요하다 ｜ 정답은 없지만 최적의 구조는 있다

일의 가치와 의미

‘일의 가치’를 설계해야 한다 ｜ 주 52시간 근무제로 첨단산업과 유니콘을 키울 수 있을까? ｜ 좋은 제도도 조직원이 호응해야 빛난다

조직문화는 조직의 뿌리

초격차의 비밀, 인간 본성에 있다 ｜ 장수하는 조직은 철학을 품고 진화한다 ｜ 창조적인 조직은 무엇이 다른가? ｜ 부서 이기주의, 사일로를 타파하라 ｜ 조직문화는 어떻게 ‘정신’에서 ‘시스템’으로 완성되는가?

[格의 발견] 소통, 잘하려면 어떻게 해야 할까?

2부 리더-조직의 기둥

3장 리더는 현재를 넘어 미래를 준비해야 한다

리더십, 조직의 핵심 동력

리더의 덕목은 무엇인가? ｜ 리더의 능력과 그릇은 어떻게 드러나는가?

통찰력, 리더십의 기초

현재에서 지식을 쌓고, 통찰로 미래를 준비한다 ｜ 사업의 본질은 무엇인가? ｜ 롱 사이클과 쇼트 사이클 사업의 특징은 무엇인가? ｜ B2B와 B2C 사업의 차이는 무엇인가? ｜ 사업을 위해 무엇을 확보해야 하는가?

[格의 발견] 메모리는 잘하는데 비메모리는 왜 어려운가?

결단력, 리더십을 드러내는 첫 단계

실패를 용납할 때 결단이 자란다

실행력, 리더의 실력을 증명하는 과정

실행은 계획으로 시작된다｜ 하지 않아도 될 일부터 정한다｜ 업무의 우선순위를 정해야 전체 최적화가 된다 ｜ 측정과 추적이 가능한 지표가 필요하다｜ 적자 사업을 어떻게 흑자로 만들까?

지속력, 리더와 제도의 합작품

조직은 어떻게 다음 세대를 준비하나? ｜ 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까?

훌륭한 리더의 조건

‘좋은 사람’이 아니라 ‘적합한 사람’을 찾아야 한다 ｜ 절대 쓰면 안 되는 사람부터 소거하라

리더가 일하는 방식

‘일을 맡기는 것’과 ‘권한을 주는 것’은 완전히 다르다 ｜ 오너십은 어떻게 해야 생길까? ｜ 긴급한 일과 중요한 일, 무엇이 우선일까? | 스트레스는 푸는 게 아니라 예방해야 한다 ｜ 이건희 회장이 말한 ‘위기’의 진짜 의미는 무엇인가?｜ 회의는 적을수록 좋다 ｜ 잘 버리는 것도 실력이다

4장 리더는 관리자가 아닌 경영자가 되어야 한다

경영자로 육성하는 방법

관리자로 키울 것인가, 경영자로 키울 것인가? ｜ 관리자는 지시를, 경영자는 질문을 한다 ｜ 당신의 회사에는 후임자 플랜 B가 있나요? ｜ 리더가 3개월 비어도 괜찮습니까?

가업 승계자가 극복해야 할 요건

리더의 스태프는 리더의 얼굴이다

상사를 설득하는 방법

설득은 크레디트 축적으로 시작하여 실력으로 완성된다

인재의 인성과 능력

영입 인재가 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? ｜ 인재를 영입할 때 무엇을 확인해야 하는가?

책을 마치며_다시, 초격차를 향해

왜 한국은 더 이상 뛰지 못하는가? ｜ AI 시대, 누가 한국을 ‘초격차 국가’로 이끌 것인가?

감사의 글_이 길을 함께해준 분들에게

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